เมื่อหน่วยงานภาครัฐลุกขึ้นมาริเริ่มสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์องค์กรและสังคม อะไรคือความท้าทายและปัจจัยที่นำไปสู่ภาพความสำเร็จที่วางไว้ ทีมงาน School ชวนมาเรียนรู้จากประสบการณ์จริงของทีมงานศูนย์นวัตกรรมด้านสุขภาพและป้องกันควบคุมโรค (DPHI) ซึ่งเป็นหน่วยงานในสังกัดของกรมควบคุมโรค และการทำงานร่วมกันกับ School of Changemakers ตลอดระยะเวลา 3 ปี
เส้นทางของการสร้างคน สร้างความร่วมมือ ไปจนถึงการเป็นโรงเรียนบ่มเพาะและสร้างระบบสนับสนุน ของ DPHI
ระยะเริ่มต้น : เริ่มจากการ Training แล้วพบว่า คนที่เขากระตือรือล้นสร้างนวัตกรรมได้อยู่แล้ว มีอยู่จำนวนหนึ่งไม่มาก และไม่มีเราเขาก็คงจะทำเองอยู่แล้ว หากเรายังใช้วิธีการจัดกิจกรรมรายครั้ง โดยไม่มีระบบสนับสนุนระยะยาว ปัญหาที่พบคือ เราจะหาคนแบบนี้ได้น้อยลง ๆ ผลลัพธ์ที่ได้ยังไม่ชัดเจนว่าเป็นนวัตกรรมไหม แต่ละคนยังเข้าใจนวัตกรรมและเป้าหมายไม่ตรงกัน พอเราไม่ชัด เขาก็ไม่ชัดด้วย
ระยะค้นหาตัวเอง : ลองเปลี่ยนเป็นการให้โจทย์นวัตกรรมแล้วสร้างแลบภายในของตนเอง เพื่อแก้โจทย์ปัญหา ใช้วิธีชวนคนจากหน่วยงานภายในมาทำ พบว่า ไม่ค่อยมีคนอยากมา เพราะหน่วยงานไม่อยากเสียบุคลากรหลัก บุคลากรหลักกลัวงานประจำไม่เสร็จ หรือมาแล้วอาจจะเข้าใจต่างกัน เช่น DPHI คิดว่าเราช่วยเขาสร้างนวัตกรรม แต่คนจากหน่วยงานคิดว่า มาช่วย DPHI สร้างนวัตกรรม ทำให้งานไปได้ไม่สุด
ต่อมาเลยลองทำงานร่วมกับหน่วยงานภายนอก โดยดึงจุดแข็งขององค์กร คือ เป็นผู้มีข้อมูลด้านสุขภาพ เป็นคนให้ข้อมูล/Insight แล้วดึงพาร์ทเน่อจากภาคธุรกิจมาทำร่วมกัน พบว่า ยังหาจุดที่ Win-Win กับหน่วยงานรัฐได้ยาก บนความความรู้ด้านเทคโนโลยี ความยืดหยุ่นและทรัพยากรของเราที่จำกัด
ระยะทดลอง : เริ่มทดลองปรับตัวเองเป็นเหมือนโรงเรียนที่ทำหน้าที่บ่มเพาะนวัตกร สร้างระบบสนับสนุน ตั้งเป้าที่จะขยายผลออกไปสู่นอกองค์กรต่อไป
แนวทางการสนับสนุนนวัตกรรมที่ DPHI ใช้ ได้แก่
1. การเลือกโมเดลการสนับสนุนนวัตกรรมในองค์กร ว่า จะทำแบบไหน มีเป้าหมายอย่างไรในระยะยาว
2. การสนับสนุนของผู้บริหาร ทั้งระดับสูงและกลาง
3. Exposure & Partnership ทั้งภายในและภายนอกสำคัญมากสำหรับคนที่ไม่เคยทำ
4. ทีมที่มีคนหลากหลาย แต่มีจุดยืนที่ชัดเจน มี DNA เดียวกัน
5. เครื่องมือและคนที่เข้าใจ ช่วยในสื่อสารระหว่างกัน ทั้งกับทีมงาน ทีมสร้างนวัตกรรม และผู้บริหาร
6. ระยะเวลาและความอึดในการอดทนรอความความสำเร็จ
1. การเลือกโมเดลการทำงาน
หมอไผ่ (นพ.ไผท สิงห์คํา ผู้อำนวยการกองนวัตกรรมและวิจัย กรมควบคุมโรค) เล่าให้ทีมงาน School ฟังว่า DPHI ก่อตั้งขึ้นตั้งแต่ปี 2019 ก่อนโควิดระบาด 1 ปี ด้วยวิสัยทัศน์ของท่านอดีตอธิบดีกรมควบคุมโรค นพ.สุวรรณชัย วัฒนายิ่งเจริญชัย ช่วงนั้นเทรนด์การพัฒนานวัตกรรมและระบบราชการ 4.0 กำลังมา ตามแนวทางภาครัฐคือมักมีนโยบายแต่ไม่มีวิธีปฏิบัติ ผู้บริหารจึงคิดว่าลองใช้โครงสร้างราชการทั่วไปก่อน โดยจัดกำลังคนที่มีอยู่เดิมไปปฏิบัติงานตามเป้าหมาย จึงเกิดการแปลงหน่วยงานเดิม ยกระดับขึ้นมา จากเดิมชื่อสถาบันวิจัย จัดการความรู้ และมาตรฐานการควบคุมโรค เป็น “กองนวัตกรรมและวิจัย”
แนวทางดั้งเดิมที่ใช้ คือ เราคิดว่าคนขาดทักษะ ขาดความรู้ จึงชวนคนรู้จักหรือบอกต่อ ๆ กันมา ชวนเป็นวิทยากร ฝึกอบรม จัดกิจกรรม โดยให้โจทย์ทุกกองภายใต้กรมฯ ไปค้นหาและพัฒนานวัตกรรมขึ้นมาพร้อมทั้งใส่สิ่งนี้ลงไปในตัวชี้วัดการปฏิบัติราชการ ในตอนนั้นคนในองค์กรยังมีนิยามของนวัตกรรมไม่ตรงกัน ยังไม่ชัดว่า “นวัตกรรมคืออะไร” แม้จะเกิดงานใหม่ขึ้นมาบางอัน มีการจับมือกับทำร่วมกับมหาวิทยาลัยหรือหน่วยงานอื่น
ท่านอดีตอธิบดีสุวรรณชัยรู้สึกว่าสิ่งที่สร้างขึ้นมายังไม่ใช่นวัตกรรมแบบที่อยากเห็น จึงนำไปสู่แนวคิดที่ว่าควรตั้งหน่วยงานต้นแบบเหมือนเป็นห้องแลบทดลองนวัตกรรม เป้าหมายในตอนนั้นคือ ลองให้โจทย์กับกองนวัตกรรมและวิจัย จากนั้นให้หน่วยงานต้นแบบนี้ค้นหาวิธีการสร้างนวัตกรรมตามโจทย์ให้ได้ ณ ตอนนั้นมีข้อจำกัด คือ DPHI ยังไม่มีทีมมาสนับสนุน หมอไผ่มองว่าถ้าจะมีทีมพิเศษที่สามารถสร้างนวัตกรรมได้นี้ จะต้องดึงคนที่เกี่ยวข้องมาจากกองต่าง ๆ ท่านอดีตอธิบดีจึงออกนโยบายให้หน่วยงานปล่อยคนมาร่วม
แม้สิ่งที่คิดไว้ คือ การยืมคนมาจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับโจทย์นวัตกรรมนั้นมาทำโปรเจกต์แบบเต็มตัวชั่วคราว 3-6 เดือนจนแล้วเสร็จค่อยคืนคนกลับไป แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง พบความท้าทาย 2 เรื่อง คือ
1. ไม่มีหน่วยงานไหนอยากส่งคนมาช่วย เพราะส่วนมากคนที่สนใจนวัตกรรม มักเป็นคนหลักที่เป็นกำลังสำคัญของหน่วยงานต้นทาง ถ้าเขามาหน่วยงานเขาจะขาดกำลังหลักไป
2. แม้หัวหน้า ผอ. ของกองนั้นๆ เข้าใจ แต่ทีมงานอาจจะไม่อยากมา เพราะเขากลัวงานหลักของตัวเองไม่เสร็จ
หากมองย้อนกลับไป สาเหตุอาจมาจาก 2 ประการ คือ เรายังไม่สามารถนำเสนอให้ทีมภายในเห็นภาพได้ว่าการทำงานร่วมกันจะเป็นอย่างไร โจทย์ที่ได้รับมาเป็นของใคร เรารู้สึกว่านี่คือโจทย์ของหน่วยงานเขาที่เราพยายามช่วย สำหรับเขา เขารู้สึกว่านี่คือโจทย์ของเราที่เขามาช่วย อีกประการ คือ DPHI เอง ยังไม่มีผลงานสำเร็จให้เขาเห็นภาพชัดเจน การสร้างนวัตกรรมมันพลาดได้ ผลสำเร็จวัดได้ยากและใช้เวลา
2. แรงสนับสนุนจากผู้บริหาร คนกลางในการสื่อสารสำคัญมาก
หมอไผ่ ใช้เวลาในการหา “วิธีการที่ถูกต้อง” เพื่อจะสื่อสารกับผู้บริหารที่มักทำตาม Protocal เนื่องจากระบบราชการให้ความสำคัญกับวิธีการมากกว่าผลลัพธ์ คือ เราเชื่อกันว่า ถ้ามีวิธีการแบบนี้ ทำตามนี้ จะได้ผลลัพธ์ที่อยากได้ เราจึงมักจะมีเอกสารกำกับวิธีการเยอะแยะมากมาย ในทางปฏิบัติจริงการสร้างนวัตกรรมมีความยืดหยุ่นมาก และมักจะล้มเหลวมากกว่าสำเร็จ
เมื่อเราพยายามทำเข้าใจผู้บริหารมากขึ้น เห็นว่าเขาคิดเยอะว่า จะเสี่ยงไหม จะผิดกฏไหม การสื่อสารจึงต้องปรับให้อยู่ในรูปแบบที่ซอฟต์ลง ให้เขารู้สึกว่าสิ่งนี้สามารถทำได้ สามารถควบคุมความผิดพลาดได้ วิธีที่ใช้คือเราไปศึกษากฏระเบียบให้ละเอียด แล้วหาว่าเราทำอะไรได้บ้างในกรอบของกฏที่อาจจะยังไม่มีใครเคยทำมาก่อน เช่น การจ้างงานคนนอก หรือ การรายงานผลสำเร็จของการสร้างนวัตกรรมที่ไม่สำเร็จ ว่า เป็น “การได้ทำ ได้ทดลอง” แล้วรายงานเป็นผลลัพธ์การทดลองแทน เราสื่อสารกับผู้บริหารว่า
“เราจะไม่ทำผิดกฏเลย แต่ขอพื้นที่ให้เรา maximize rules เหล่านั้น เป็นพื้นที่ที่อาจจะไม่มีคนเคยทำ หรือเคยไปมาก่อน เพราะส่วนใหญ่จะทำอยู่ใน safe zone ของราชการ”
นพ.ไผท สิงห์คํา DPHI Director
การมีคนที่ช่วยนำสิ่งที่ DPHI อยากได้มาปรับเป็นข้อความนำเสนอให้ผู้บริหารเข้าใจ นำสิ่งที่ผู้บริหารอยากได้กลับมาสื่อสารให้ทีมเข้าใจเข้าใจสำคัญมาก การมีคนช่วยหาจุดที่ win-win ในการสื่อสารเป็นทักษะที่สำคัญ และควรจะมีคนที่ทำหน้าที่นี้
เมื่อการสร้างนวัตกรรมจากโจทย์ที่ผู้บริหารให้ มาถึงจุดที่ไม่ค่อยราบรื่นคือหาทีมไม่ได้ ตอนนั้นทีม DPHI คิดแนวทางออกไว้ 2 วิธี คือ
- เราต้องหาคนที่มีศักยภาพมาช่วยเราทำ (การนำไอเดียไปขายคนข้างนอก เพื่อหา mutual benefit แล้วทำร่วมกัน)
- เปลี่ยนตัวเองจากคนสร้างนวัตกรรมเอง มาเป็นโรงเรียน สร้างโปรแกรมให้หน่วยงานอื่น ๆ เอาโมเดลเราไปใช้พัฒนา ในการทำงานกับเรา เราขอให้เขามี product owner มาเอง จะได้รู้สึกว่านี่คืองานของหน่วยงานเขา
หมอมด (พญ. พัชรินทร์ ตันติวรวิทย์ หัวหน้ากลุ่มนวัตกรรมด้านสุขภาพและป้องกันควบคุมโรค) เสริมว่า เราลองทำวิธีแรก เป็น project-based มีอยู่ 2 โปรเจกต์ เราอ่านหนังสือแล้วหยิบ design sprint ไปรันเองแบบงู ๆ ปลา ๆ ก็ไม่เกิด พอไปหาทีมจากภายนอกที่มีศักยภาพมาช่วย เมื่อเขาเทรนให้เราจบแล้ว แต่เรายังทำไม่ได้เพราะ ไม่มีความรู้ ไม่มีพื้นฐานด้านเทคโนโลยี จะจ้างเขา เราก็ไม่มีความรู้มากพอจะบรีฟ หรือบอกเขาว่าเราต้องการอะไร และถึงเราบรีฟได้ เราก็แบกค่าใช้จ่ายไม่ไหวอยู่ดี เลยลองหา partner ทำร่วมกับภาคธุรกิจ แบบที่เราเป็นคนให้ข้อมูลที่เป็นจุดแข็งของเรา เขาทำธุรกิจ จึงค่อนข้างเน้นการขาย(เพราะเขาลงแรงเยอะ) ทำให้รู้สึกว่ายังหา model ได้ไม่ลงตัว หาจุด win win ที่ไปกันได้ยาว ๆ ไม่ได้
ต่อมาได้ทดลองวิธีที่ 2 เป็นโมเดลการทำงานที่ ใกล้เคียงปัจจุบัน คือ เรามาตั้งหลักใหม่ ให้ความสำคัญกับโครงสร้างพื้นฐานในการพัฒนาคน ให้เขาเข้าใจและรับรู้ว่าเขาทำได้ และเขาสามารถเป็นเจ้าของนวัตกรรมที่เขาสร้างได้
ข้อค้นพบสำคัญคือ การสื่อสารเรื่องแรงจูงใจให้กับหัวหน้างานและผู้เข้าร่วม 3 ด้านให้เขาเห็นว่า…
– สามารถสร้างรายได้ (ถ้ามี business model) มีกรณีตัวอย่างของกรมการแพทย์ที่เคยทำมาก่อนหน้านี้
– สร้างชื่อเสียงทางวิชาการ (เป็นหัวใจหลักของคนในกรม)
– สร้าง career path ให้เขาได้ (เพราะการสร้างนวัตกรรมคือการทำสิ่งใหม่ ที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน ทำให้เขาสามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องที่ยังไม่เคยมีใครทำมาก่อนได้)
3. Exposure & Partnership
เราไม่สามารถใช้วิธีแบบเดิมของราชการ ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมได้ ดังนั้นเราจึงควรไปเปิดหูเปิดตา ขอข้อมูล พูดคุยกับคนที่เคยทำ แนวทางการเปิดหูเปิดตา คือ ให้โอกาสทีมงานได้เจอคนอื่น นอกวงการ ไปงาน เรียนคอร์สต่าง ๆ เจอคนที่หลากหลาย ที่สำคัญคือการดึงคนนอกเข้ามาเป็นทีม หาคนรุ่นใหม่ที่มีประสบการณ์หลากหลายเข้ามา น้อง ๆ รุ่นใหม่นี้แหละ จะช่วยพาเราไปรู้จักกับคนในแวดวงอื่นที่เราไม่เคยรู้มาก่อน เช่น UX-Skill หรือ School of Changemakers นี่ก็มาจากน้อง ๆ รุ่นใหม่ที่เราชวนเขาเข้ามาทำงานด้วย
การวาง position ของเราและพาร์ทเนอร์ ขั้นตอนที่สำคัญคือระบุให้ได้ก่อนว่าองค์กรเราอยู่ในขั้นไหน เราเป็นใคร อยู่ตรงไหน มีหน้าที่อะไร DPHI เห็น Position ของตัวเอง จากตอนที่ได้ลองทำ business model canvas กับทีม ว่า จุดแข็งและจุดอ่อน คือ กรมควบคุมโรคมีความรู้เรื่องวิชาการและเป็นที่รู้จัก รับรู้ทั่วไป เรามี network มากมาย แต่เราไม่มีศักยภาพในการด้านการพัฒนาเทคโนโลยี และไม่มีเงินที่จะลงทุนทำสิ่งนี้ด้วยตัวเอง ดังนั้น เราจึงมองหาว่า เราจะเอาจุดแข็งด้านความรู้วิชาการด้านสุขภาพของเราไปร่วมงานกับใครได้บ้าง เมื่อ position เราชัด เราเดินไปหาพาร์ทเนอร์ คุยว่าเราไม่ได้จ้าง แต่เราให้อะไรได้ เขาให้อะไรเราได้
การเปิดโลกได้เจอคนที่หลากหลายทำให้ได้มาเจอ School of Changemakers จุดเด่นคือ SOC ทำ incubation มาก่อน เราก็มองว่าเราอยากเป็น incubator เหมือนกัน SOC มี material ที่พร้อมใช้งาน มีเกณฑ์ในการเลือกคน ทุกอย่างพร้อมที่จะสื่อสารกับเรา เราเลยอินมาก เมื่อ SOC ถามเราว่าเป้าคืออะไร? ทุกคนหน้าซีด แต่เราก็ใจแข็ง SOC พาเรากลับมามองเป้าให้ชัดว่าเราอยากเห็นอะไร และเพื่อจะให้สิ่งนั้นเกิดขึ้น ต้องมี resource อะไรบ้าง เราต้องมองตัวเองยังไง ถ้าตอนนั้นให้ทีม DPHI มาคิดเองก็ไปไม่รอด พอ SOC มาตั้งคำถาม และมาช่วยจนกระทั่งใช้ Insight Tanks กับทีม และช่วยเทรนโค้ช ยกตัวอย่างการสร้าง Coach นี้ ในตอนแรกเราอยากบ่มเพาะโปรเจกต์จำนวนหนึ่ง แต่เราไม่รู้ว่าจะทำยังไงให้มีคนมาประกบขนาดนั้น SOC บอกเราว่ามีคนที่อยากเป็นโค้ชนะ เราก็เลยลองเปิดแล้วก็พบว่ามีคนแบบนั้นจริง ๆ ปีนี้เลยตั้งใจขยายผลออกไปนอกกรม แล้วก็มีคนสมัครเข้ามาจริงด้วย แม้ว่าบางคนไม่สามารถอยู่จนจบกระบวนการ เราเชื่อว่าจะยังมีคนไปต่อได้ พอมีโค้ชมาช่วย เราสามารถปิด gap ได้เลย วิธีที่ SOC ช่วยเราเดินเกมนี้ หาโค้ชนอกกรมเป็นจุดสำคัญเลยที่ทำให้เราทำได้สำเร็จ จนถึงปีนี้ ปีที่ 3 เราเริ่มเข้าใจมากขึ้น และคิดว่าเรารันโปรแกรมเองได้แล้ว
4. Team Variety & DNA
ทีมควรจะมีมี Quality และ Quantity ที่เหมาะสม ต้องมี variety พอสมควร คือมีเด็กรุ่นใหม่ที่ทำงานนวัตกรรมบ้าง operator manager หลาย ๆ แบบ และ dynamic ของทีมต้องกว้าง และรับฟังกัน ตบตีกันได้บ้าง การที่ DPHI เปิดรับคนหลากหลายเข้ามาในองค์กร แม้จะทีมจะมีความหลากหลาย แต่จำเป็นต้องมี DNA แม้เราจะยังทำได้ไม่สำเร็จ ไม่ว่าจะเป็น DNA ของ Coach ที่อยากให้เป็น เรายังสื่อสาร DNA ที่เราอยากได้ไม่ชัด เราเองก็ยังเป็นได้ไม่ชัดด้วยเช่นกัน
5. เครื่องมือ และคนที่เข้าใจ
คุณโรส (ลลิตา เดชเป้า DPHI Supercoach) บอกเล่าให้เราฟังถึงการนำเครื่องมือ Insight Tanks ไปใช้แล้วพบว่า Insight Tanks คือเครื่องมือที่อยู่ตรงกลางระหว่างอะไรที่เข้มข้นมากและพื้นฐานมาก ครั้งแรกที่ได้อ่าน workbook ได้กลิ่นของงานวิจัยทุกชนิดอยู่ในนั้น ทั้งหมดถูกทำให้ง่ายแล้วมาอยู่ในนี้ เป็นสิ่งที่เรียนปริญญาเอกมา 6 ปี ไม่เคยคิดเลยว่าจะถอดออกมาให้ทำได้ง่ายแบบนี้ และพบว่า เด็ก ๆ ที่มาเริ่มใช้ Insight Tanks เขาจะรู้สึกว่ามันยาก พอใช้มาปีที่ 2 จึงมาตกตะกอนว่า เหมาะสำหรับ practitioner ไม่ต้องรู้ทฤษฎี แค่ลองทำตาม ช่วยให้ทำได้ลึก ง่ายพอที่จะทำตามได้ แม้จะต้องมีคนช่วยตบ ช่วยไกด์ให้ไปได้ กระบวนการจะช่วยพาทำให้ดีขึ้น แม้จะมีความยากแต่มีแพทเทิร์น ซึ่งจะดีกว่า design thinking ที่มี 5 steps แบบคร่าวมาก ๆ
สำหรับเครื่องมือ Coaching ตั้งแต่เรียนมา เพิ่งเจออันนี้แหละที่ simplify แล้ว มีทุกอย่างที่การ Coaching ควรมีแต่ง่ายขึ้น แค่ทำตามไป สรุปคือ เป็นเครื่องมือที่ดี มีประโยชน์ ถ้าหากจะปรับให้เหมาะกับราชการจะต้องมีคนช่วยแปล ช่วยตบประเด็น ให้ง่ายขึ้น
แม้โค้ชเองบางคนก็ไม่ได้เก่งเรื่องเครื่องมือ ทีมงานบ่มเพาะควรมีพี่เลี้ยงเรื่องกระบวนการ เรื่องการใช้เครื่องมือ เรื่องโค้ชที่คอยช่วยประสานระหว่างทีม กับ พาร์ทเน่อข้างนอกซึ่งบางครั้งใช้ภาษาคนละชุดกับคนข้างในของเรา ช่วยแปลความหมายให้เข้าใจตรงกัน
6. ระยะเวลาและความอึด
การสร้างนวัตกรรมหรือที่สำคัญกว่าคือ “การสร้างนวัตกร” ต้องอาศัยความอึดในการรอจังหวะและรอความสำเร็จ สำคัญมาก ทั้งในมุมของผู้บริหารและคนทำงาน ต้องอึดจนถึงจุดที่เริ่มปรากฏเป็นรูปเป็นร่าง ตอนแรกเราอยากเห็นผลสำเร็จที่รวดเร็ว แม้ความคาดหวังในผลสำเร็จเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ทั้งเรา ผู้บริหาร และพาร์ทเนอร์ เพราะมันจะเป็นกำลังใจให้ทุกคนอยากไปต่อ
อนาคตของ DPHI ที่เราอยากจะไปถึง
ปีนี้ DPHI ได้ขยายกลุ่มเป้าหมายออกไปกว้างขึ้นตามแผนที่เคยวางไว้ในระดับกระทรวงสาธารณสุขและคนนอก เป้าหมายคือเราอยากทำโปรแกรม incubation ให้เข้มแข็ง มีรูปแบบที่ทำซ้ำเป็นประจำได้และยังสามารถปรับปรุง พัฒนา ปรับรูปแบบให้สามารถใช้ตามสถานการณ์มากขึ้น คนอื่นสามารถเห็นรูปแบบมาตรฐานแล้วทำตามเราได้ เมื่อมีคนทำตาม เราจึงจะสามารถบอกตัวเองได้ว่า นี่แหละ เราเป็นผู้นำแล้ว
