knowledge

5 แนวคิดสำหรับให้และรับการสนับสนุนทางการเงินเพื่อการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ

26 มีนาคม 2020


, ,

ปัญหาในปัจจุบันนี้มีความซับซ้อน ประกอบขึ้นจากหลายปัจจัยที่เกี่ยวข้องผูกโยงกันเป็นระบบ ซึ่งการจะแก้ไขเชิงระบบได้นั้นเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา ต้องเชื่อมประสานดำเนินการร่วมกันกับหลายฝ่าย อีกทั้งยังต้องเปิดกว้างและยืดหยุ่นเพียงพอที่จะสามารถปรับแผนการได้อย่างรวดเร็วตอบสนองต่อความเข้าใจและโอกาสใหม่ ๆ ที่ปรากฎขึ้นในระหว่างทางของการแก้ปัญหานั้น ยกตัวอย่างเช่น เมื่อเราพูดถึงการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมอย่างปัญหาขยะในทะเล ระบบที่เกี่ยวข้องมีตั้งแต่ คนในครอบครัว ระบบจัดการขยะในบ้านเรือน/คอนโด  ระบบเก็บและคัดแยกขยะส่วนกลางของชุมชน ระบบรีไซเคิล ระบบอุตสาหกรรมการผลิตโดยเฉพาะผู้ผลิตสินค้าที่เป็นคนเลือกใช้บรรจุภัณฑ์ ซึ่งการจะแก้ไขปัญหาขยะในทะเลนั้น ไม่สามารถพิจารณาระบบแบบแยกส่วนได้ 

ผู้สนับสนุนทางการเงิน องค์กรสนับสนุนการดำเนินงาน และนักสร้างการเปลี่ยนแปลง

ความพยายามในการสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบเพื่อแก้ปัญหาซับซ้อนในปัจจุบันได้รับการผลักดันจากหลายภาคส่วน มีทั้งผู้สนับสนุนที่พร้อมจะลงทุนในกิจการที่สร้างการเปลี่ยนแปลง องค์กรสนับสนุนการดำเนินงานเพื่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง และนักสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยรูปแบบการทำงานร่วมกันและความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละภาคส่วนนั้นต่างเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จและผลลัพธ์ในการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบทั้งสิ้น

โครงสร้างหรือวิธีการให้และรับการสนับสนุนแบบใดที่จะสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ ?

Ashoka และ Mckinsey ร่วมกับพันธมิตรในวงการการสร้างการเปลี่ยนแปลง ทั้งจากในฝั่งผู้สนับสนุนทางการเงิน องค์กรสนับสนุน และผู้นำการเปลี่ยนแปลง ทำงานร่วมกันเพื่อจัดทำข้อเสนอแนะในการทำงานเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ โดยการวิเคราะห์งานวิจัย ประกอบกับการสัมภาษณ์ผู้บริหาร นักลงทุน องค์กรสนับสนุน และการสำรวจผ่านแบบสอบถามกับผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ทำงานในพื้นที่ รวมทุกภาคส่วนกว่า 200 คน เกิดเป็นข้อเสนอ 5 แนวคิด สำหรับให้และรับการสนับสนุนทางการเงิน ในกิจการที่มุ่งแก้ไขปัญหาซับซ้อนนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ

5 แนวทางสำหรับการให้และรับการสนับสนุนทางการเงิน

1. ทัศนคติที่เห็นความเชื่อมโยงกันของระบบ (embrace a systems mindset)
2. สนับสนุนวิธีการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ (support evolving paths to systems change)
3. ทำงานอย่างหุ้นส่วนที่แท้ (work in true partnership)
4. เตรียมพร้อมสู่การลงมือปฏิบัติระยะยาว (prepare for long-term engagement)
5. ร่วมมือกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่น (collaborate with other stakeholders)

ปัญหาของการให้และรับการสนับสนุนในรูปแบบเดิม

การสนับสนุนทางการเงินในรูปแบบเก่ามักเป็นการสนับสนุนในรูปแบบของโครงการระยะสั้นที่มีระเบียบข้อบังคับและวิธีปฏิบัติที่ตายตัวไม่ยืดหยุ่นต่อการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ เป็นอุปสรรคต่อการเกิดนวัตกรรมและวิธีการแก้ปัญหาในรูปแบบใหม่ ประกอบกับการประเมินผลคาดหวังผลลัพธ์ที่จะสามารถเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วในระยะเวลาอันสั้น ความสัมพันธ์ระหว่างผู้สนับสนุนทางการเงินและผู้รับแบ่งบทบาทแยกขาดออกจากกันทำให้ผู้ให้การสนับสนุนไม่เข้าใจในบริบทและไม่เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ความเข้าใจต่อระบบของปัญหา ทำให้ระเบียบ วิธีการและเงื่อนไขไม่สอดคล้องกับการดำเนินงานส่งผลให้ไม่มีประสิทธิภาพและไม่เกิดผลตามที่ตั้งเป้าหมายไว้

แนวทางข้อที่ 1 ทัศนคติที่เห็นความเชื่อมโยงกันของระบบ (embrace a systems mindset)

การกำหนดวิสัยทัศน์ที่สะท้อนภาพผลลัพธ์ปลายทางที่ต้องการเห็นอย่างชัดเจน จะทำให้การศึกษาระบบของปัญหาและสร้างระบบที่จะแก้ไขปัญหาทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งทั้งผู้ให้การสนับสนุนทางการเงินและผู้รับต่างก็เป็นส่วนหนึ่งของระบบด้วย 

  1. สื่อสารคำว่า “การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ” ให้เกิดความเข้าใจในทุกระดับ
    การจะเปลี่ยนแปลงเชิงระบบได้นั้นจะต้องเกิดจากความเข้าใจในระดับบุคคล ส่งผลต่อไปยังรูปแบบการบริหารและวิธีการทำงานขององค์กร แล้วจึงส่งผ่านไปยังการประสานการดำเนินงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ การขาดความเข้าใจในความเป็นระบบของปัญหา และการขาดการประสานร่วมกันเป็นเครือข่ายเพื่อแก้ไขจะทำให้การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบเป็นไปได้ยาก 
  2. ท้าทายสมมติฐานและความเชื่อแบบเก่า ก้าวข้ามสิ่งที่เคยเป็นมา 
    สิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงบางครั้งคือแนวคิดและวิธีปฏิบัติแบบเก่า เราไม่อาจจะแก้ไขปัญหาได้ด้วยวิธีคิดเดียวกันกับที่สร้างปัญหา การย้อนกลับไปทบทวนกฎระเบียบ ข้อบังคับ และวิธีปฏิบัติเดิม ท้าทายสิ่งที่เคยทำมาด้วยการแปลความและค้นหาความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ก็อาจจะทำให้การสร้างการเปลี่ยนแปลงก้าวไปได้ไกลกว่าที่เคยเป็นมาได้
  3. การกระจายอำนาจตัดสินใจออกไปยังผู้ปฏิบัติในพื้นที่
    การแก้ปัญหานั้นอาจจำเป็นจะต้องยอมรับกับความไม่แน่นอนและลดอำนาจในการควบคุมจากจุดที่อยู่ห่างไกลจากปัญหา โดยการให้อำนาจตัดสินใจกับนักสร้างการเปลี่ยนแปลงที่อยู่ในพื้นที่ การเปิดกว้างและยืดหยุ่นเพียงพอจะทำให้ทรัพยากรที่ได้รับสนับสนุนนั้นถูกเลือกนำไปใช้ได้อย่างเหมาะสม ตรงจุด เหมาะกับสถานการณ์ เกิดผลลัพธ์และประสิทธิภาพที่สูงขึ้น
  4. ไม่ใช้เพียงความเชื่อหรือความไว้ใจในการขอหรือให้การสนับสนุน แต่ดูจากประสบการณ์เทียบเคียงและผลลัพธ์จากการทดลองนำร่อง   
    การมีประสบการณ์หรือตัวอย่างที่เคยปฏิบัติมาก่อนแล้วพิสูจน์ว่าได้ผล หรือการทดลองนำร่องมาเบื้องต้น จะช่วยทำให้โอกาสการได้รับการสนับสนุนมีสูงขึ้น โดยทั้งนี้ทั้งนั้นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นยังคงต้องสอดคล้องกับเป้าหมายและพันธกิจของผู้ให้สนับสนุน
  5. ปรับโครงสร้างแรงจูงใจให้โน้มน้าวและเหนี่ยวนำให้เกิดการเรียนรู้ เปิดกว้าง และแลกเปลี่ยน 
    ออกแบบเงื่อนไขหรือวิธีการให้การสนับสนุนโดยเน้นการจูงใจให้ผู้ปฏิบัติใส่ใจที่จะทำความเข้าใจ รับฟัง และศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับระบบ เพราะการจะเปลี่ยนแปลงระบบได้นั้น สิ่งสำคัญอาจไม่ใช่การเฟ้นหาผู้เชี่ยวชาญที่เก่งที่สุด แต่คือการค้นพบผู้นำที่กล้าจะล้มเหลว ท้าทายสิ่งต่าง ๆ เพื่อการเรียนรู้ เปิดรับและปรับความเข้าใจใหม่ได้เสมอ เพื่อไม่ให้ความเชื่อหรือประสบการณ์ในอดีตมาปิดกั้นไว้ทำให้ไม่เห็นสิ่งที่ปรากฎอยู่ตรงหน้าหรือไม่ได้ยินเสียงสะท้อนจากคนในระบบที่กำลังบอกใบ้ถึงความเข้าใจและวิธีการที่จะปรับเปลี่ยนระบบ
  6. เรียนรู้และเข้าใจระบบของปัญหาจากผู้คนวงใน เชื่อมสัมพันธ์ไว้เสมอ 
    การเชื่อมสัมพันธ์กับบุคคลและชุมชนที่รู้จักระบบอย่างถ่องแท้ หรือหน่วยงานที่ดำเนินการอยู่ในพื้นที่ จะช่วยให้ค้นพบองคาพยพที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบได้ 
  7. ออกจากพื้นที่ปลอดภัย ระมัดระวังอคติที่บังตาจากคนคุ้นเคยและความคุ้นชิน 
    ระมัดระวังอยู่เสมอว่าการรับฟังข้อมูลจากเพียงเครือข่ายผู้คนที่คุ้นเคย และการทำงานประสานกันในรูปแบบที่คุ้นชินอาจให้เกิดอคติที่ทำให้ไม่ได้รับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับระบบของปัญหาอย่างครบถ้วนรอบด้าน นำไปสู่สมมติที่ฐานของการเปลี่ยนแปลงที่ผิด การออกจากพื้นที่ปลอดภัยและท้าทายต่อวิธีการทำงานที่คุ้นเคย เข้าร่วมกิจกรรมและปฏิสัมพันธ์กับผู้คนกลุ่มใหม่ ๆ หลากหลาย จะทำให้สามารถค้นพบความเป็นไปได้ใหม่ ๆ
  8. ทำงานเชิงรุกเพื่อค้นหา ให้ความรู้ และพัฒนานักสร้างการเปลี่ยนแปลง 
    การให้การสนับสนุนอาจไม่จำเป็นต้องเป็นการตั้งรับให้นักสร้างการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้ติดต่อและเริ่มเข้าหาก่อน แต่อาจเป็นการทำงานเชิงรุกของผู้สนับสนุนทางการเงินที่เดินทางไปยังจุดที่เกิดปัญหาเพื่อจะได้ค้นพบผู้นำที่มีความเข้าใจและมีความถนัดหลากหลาย มีศักยภาพที่จะพัฒนาต่อสู่การเป็นนักสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบได้ 

แนวทางข้อที่ 2: สนับสนุนวิธีการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ (support evolving paths to systems change)

การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงด้วยวิสัยทัศน์ที่เห็นภาพปลายทางที่อยู่ไกลอย่างชัดเจน เชื่อในพลวัตของการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยมุ่งหวังที่จะเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ ไม่ใช่การมุ่งหวังเพียงผลลัพธ์ระยะสั้นที่เกิดขึ้นเพียงชั่วคราว เน้นการลงทุนเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ ฟูมฟักศักยภาพให้กับทุกภาคส่วน ให้เกิดการทำงานที่สอดประสานกัน 

  1. การสนับสนุนเงินทุนโดยอาศัยทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of change) เน้นผลลัพธ์คือการปรับเปลี่ยนระบบ 
    การสนับสนุนที่เปลี่ยนและปรับไปตามลำดับขั้นของการพัฒนา (development stages) ยืดหยุ่นและเปิดกว้างต่อวิธีการ ไม่กำหนดกิจกรรมไว้อย่างตายตัว กำกับดูแลโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ในระยะต่าง ๆ (milestone) มากกว่าการจดจ่อกับการต้องปฏิบัติเป็นรายกิจกรรมตามที่กำหนดหรือสนใจเพียงผลลัพธ์ในระยะสั้นที่ไม่ส่งผลให้ระบบมีการปรับเปลี่ยน 
  2. กำกับ ติดตาม และประเมิน ในภาพใหญ่ใช้รูปแบบผสม 
    การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบอาจไม่ได้ผูกโยงกับตัวชี้วัดเพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งอย่างตรงไปตรงมาเป็นแนวตรง (linear) แต่ผูกโยงและสัมพันธ์กันอย่างซับซ้อน การสะท้อนการเปลี่ยนแปลงอาจจำเป็นต้องใช้วิธีผสม ใช้ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพเพื่อสะท้อนว่าทัศนคติต่อปัญหาหรือกระบวนทัศน์ได้ปรับเปลี่ยนไป ร่วมกับตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่พอจะทำให้เห็นการเปลี่ยนแปลงในระดับพื้นที่ที่ส่งผลไปยังภาพรวมในระบบใหญ่ระดับประเทศได้
  3. ลงทุนในต้นแบบเพื่อนำร่อง ทำซ้ำ และขยายผลจากเล็กไปใหญ่เพื่อความเข้าใจและการเรียนรู้
    สร้างการเรียนรู้และความเข้าใจเชิงลึกผ่านการลงมือปฏิบัติ ออกแบบการทดลองในขนาดดเล็กเป็นต้นแบบนำร่องในบางส่วนของระบบหรือวงจรย่อย จากนั้นจึงค่อยขยายผลสู่ระบบและวงจรที่ใหญ่ขึ้น โดยเน้นการทำความเข้าใจและเรียนรู้ตลอดทาง ประสานและเชิญชวนผู้นำใหม่ให้ร่วมในขบวนการเพื่อสืบต่อการทำงานและถ่ายทอดองค์ความรู้สู่การเปลี่ยนแปลงและพัฒนาในระยะยาว
  4. สร้างระบบแรงจูงใจที่เกิดการเสริมพลังประสานกัน 
    ระบบแรงจูงใจเป็นส่วนสำคัญในการเหนี่ยวนำและรักษาการเปลี่ยนแปลงไว้ในระยะยาว หากสามารถออกแบบระบบแรงจูงใจให้หลายหน่วยงานสามารถร่วมมือกันโดยประสานความถนัด ความสามารถ และวัฒนธรรมที่แตกต่างเสริมพลังเพื่อแก้ปัญหาในวิสัยทัศน์ร่วมได้ จะทำให้สามารถเห็นขอบเขตพื้นที่งาน จุดคานงัดในระบบ และบทบาทของผู้ปฏิบัติได้ตามความถนัดและความเหมาะสมของแต่ละหน่วยงานและองค์กร 

แนวทางข้อที่ 3: ทำงานอย่างหุ้นส่วนที่แท้ (Work in true partnership)

การเป็นหุ้นส่วนที่แท้นั้นเป็นความสัมพันธ์ที่ร่วมกันคิดและร่วมกันทำ ไม่ใช่ความสัมพันธ์์ในลักษณะแลกเปลี่ยน (transactional) ที่แยกส่วนกันระหว่างผู้ปฏิบัติและผู้สนับสนุน เมื่อเป็นหุ้นส่วนร่วมกันแล้วจะทำให้ต่างฝ่ายต่างนำทรัพยากรสำคัญมาแลกเปลี่ยนและแบ่งปันโดยมีเป้าหมายร่วมกันคือการเปลี่ยนแปลงระบบ 

  1. คำที่ใช้เรียกผู้ให้และรับการสนับสนุนมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติ 
    งานวิจัยหลายชิ้นพบว่าภาษาที่ใช้เรียกผู้สนับสนุนทางการเงินและผู้รับการสนับสนุนมีความสำคัญต่อความสัมพันธ์ การเลือกใช้คำว่า หุ้นส่วน (partner) หรือ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ (system change leader) มีประสิทธิภาพมากกว่าคำว่า ผู้ขอรับทุน (fundee) ผู้ได้รับสนับสนุนทุน (grantee) ผู้ได้รับประโยชน์ (beneficiary)
  2. ทำกิจกรรมและประชุมร่วมกันอยู่เสมอ
    สร้างความเข้าใจในงานและการปฏิบัติงานที่กำลังดำเนินไปร่วมกันอยู่เสมอผ่านการประชุมและการทำกิจกรรมร่วมกันระหว่างนักสร้างการเปลี่ยนแปลงและผู้สนับสนุน เพื่อการทำความเข้าใจระบบ รู้จักภาคีเครือข่าย ร่วมอภิปรายและหารือเพื่อนำไปสู่ทิศทางการทำงานร่วม สามารถเสริมและปรับการสนับสนุนตามได้อย่างเหมาะสม ตามความจำเป็น ได้อย่างทันท่วงที
  3. สนับสนุนในสิ่งที่สำคัญมากกว่าเงิน
    การสนับสนุนอาจไม่จำเป็นต้องเป็นการสนับสนุนทางการเงินเพียงอย่างเดียว อาจเป็นการสนับสนุนสถานที่ ฐานข้อมูลที่จะติดต่อและเข้าถึงภาคีเครือข่าย การให้คำแนะนำในสิ่งที่เป็นจุดแข็งหรือประสบการณ์ที่สะสมขององค์กร อาจเป็นการใช้ชื่อเสียงขององค์กรที่ให้การสนับสนุนเพื่อสร้างการยอมรับและให้โอกาส หรือการสนับสนุนที่ยอมลดบทบาทมาอยู่เบื้องหลังในกรณีที่การปรากฎของผู้สนับสนุนไม่ส่งผลดีต่อการทำงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ 
  4. กำกับติดตามด้วยคำถามที่เหมาะสมที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ
    คำถามที่ดีจะช่วยทำให้นักสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ทบทวนและปรับปรุงสมมติฐาน กระบวนการคิด และวิธีปฏิบัติอยู่เสมอตลอดการดำเนินการ เช่น
    – การดำเนินงานที่กำลังทำอยู่ตอบโจทย์ลำดับการเปลี่ยนแปลงในระยะใด
    – อะไรที่ได้เรียนรู้เพิ่มเติม แล้วทำให้ต้องการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ ?
    – ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงนี้ นักสร้างการเปลี่ยนแปลงกำลังสวมบทบาทใดในระบบและมีวิธีการเชื่อมโยงผู้นำการเปลี่ยนแปลงในพื้นที่และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร
    – ภาคีกลุ่มใดที่กำลังทำงานอยู่ด้วย ? ขณะนี้กำลังดำเนินการโดยใช้จุดใดเป็นจุดคานงัด
    – มีใครหรือหน่วยงานใดที่สามารถทำซ้ำหรือขยายผลวิธีการที่กำลังทำอยู่ได้บ้าง
    – สิ่งที่กำลังทำอยู่นี้ มีการเข้าไปเกี่ยวข้องกับระดับนโยบายอย่างไร ?
    – อะไรคือจุดสำคัญที่สุดที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ให้ผลลัพธ์สูง
    – ขณะนี้กำลังอยู่ที่จุดใดบนเส้นทาง ทิศทางคืออะไร ขณะนี้เข้าใกล้เป้าหมายแค่ไหน ?
  5. ตัวชี้วัดเชิงปริมาณอาจไม่ใช่เงื่อนไขที่ดีที่สุดในการอนุมัติการสนับสนุนต่อเนื่อง
    การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบหลายครั้งไม่สามารถนับหรือวัดได้เป็นตัวเลข อาจจำเป็นจะต้องใช้ปัจจัยอื่น ๆ ประกอบด้วย เช่น ลักษณะการปรับเปลี่ยนความร่วมมือกันของภาคีเครือข่าย ทักษะของผู้นำการเปลี่ยนแปลงในชุมชนหรือท้องถิ่นที่ถูกยกระดับ การปรับปรุงขั้นตอนหรือวิธีการทำงานในระดับองค์กรหลังจากที่นักสร้างการเปลี่ยนแปลงได้เข้าไปร่วมงาน การพิจารณาผลลัพธ์การดำเนินการอย่างรอบด้านจะช่วยทำให้กิจการที่ได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง ยังคงเป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ ไม่ใช่เพียงกิจการที่เน้นผลลัพธ์เชิงปริมาณและการเปลี่ยนแปลงเพียงระยะสั้น 
  6. ใช้ภาษาและคำนิยามที่ตรงกัน แบบฟอร์มรายงานที่ใช้ร่วมกันได้
    คำจำกัดความและแบบฟอร์มที่หลากหลายไม่ตรงกันระหว่างองค์กรที่ให้การสนับสนุนและหน่วยงานที่ทำงานร่วมกันในระบบ ส่งผลให้นักสร้างการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องแบ่งปันเวลาจำนวนไม่น้อยเพื่อใช้ในการจัดรูปแบบรายงาน ปรับถ้อยคำและเนื้อความ ทำงานด้านเอกสาร มากกว่าการลงมือปฏิบัติเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง หากเครือข่ายที่ทำงานร่วมกันสามารถกำหนดนิยามได้ตรงกันและสามารถยอมรับรูปแบบการรายงานที่ยืดหยุ่น ก็จะช่วยส่งเสริมให้การทำงานสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบทำได้ดียิ่งขึ้น 
  7. การปรับปรุงขั้นตอนการพิจารณาให้กระชับ โดยคำนึงถึงราคาที่ต้องจ่ายและโอกาสที่สูญเสียไประหว่างทาง 
    ขั้นตอนในการรับพิจารณาข้อเสนอ การประชุมเพื่อทำความเข้าใจ และการอนุมัติ ควรวิเคราะห์และปรับปรุงให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม เพราะในทุกขั้นตอนมีค่าเสียโอกาสและต้นทุนเกิดขึ้น การเป็นหุ้นส่วนที่แท้ควรต้องมีการปรับปรุงให้เกิดการสูญเสียในส่วนนี้ให้น้อยที่สุดหรือมีการชดเชยอย่างเหมาะสม เพื่อให้ระบบสนับสนุนการสร้างการเปลี่ยนแปลงนี้มีประสิทธิภาพ

แนวทางข้อที่ 4: เตรียมพร้อมสู่การลงมือปฏิบัติระยะยาว (prepare for long-term engagement)

ค่าเฉลี่ยของเวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงระบบจากการศึกษาพบว่าอยู่ที่อย่างน้อย 3 ปี ดังนั้นการเข้าใจและยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงระบบเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาและจำเป็นจะต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเส้นทางกว่าจะไปถึงยังจุดหมายที่ตั้งใจ จะทำให้คาดหวังและวางใจในจุดที่เหมาะสมสอดคล้องกับความเป็นจริง

  1. ปรับวงรอบของการพิจารณาคัดเลือกการสนับสนุน 
    ระบบการการคัดเลือก พิจารณาข้อเสนอเพื่อการสนับสนุน และอนุมัติใหม่เป็นรายปี อาจไม่สอดคล้องและเหมาะสมกับเป้าหมายที่มุ่งหวังการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ เนื่องจากเมื่อผ่านการพิจารณาในปีแรกแล้ว ทำงานได้เพียงระยะหนึ่ง นักสร้างการเปลี่ยนแปลงก็มีความจำเป็นที่จะต้องเตรียมการจัดทำเอกสารเพื่อรอบการพิจารณาในปีถัดไป ทำให้เวลาที่ควรใช้ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงถูกนำมาใช้กับการจัดเตรียมเอกสารเพื่อขอรับการสนับสนุนในรอบใหม่
  2. ทบทวนและปรับผลลัพธ์ที่คาดหวังในระยะต่าง ๆ ระหว่างทางอยู่เสมอ 
    เพื่อให้แน่ใจว่ายังทันต่อโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และสอดรับกับโอกาสที่ค้นพบใหม่ระหว่างทาง จึงควรทบทวนและปรับปรุงผลลัพธ์ที่คาดหวังในระยะต่าง ๆ ของการดำเนินงานอยู่เสมอ เพราะการยึดติดกับผลลัพธ์ที่ร่างหรือคาดการณ์ไว้ในขณะที่ยังไม่มีความเข้าใจในระบบของปัญหาอาจเป็นอุปสรรคที่ขวางไว้ไม่ให้สามารถไปยังเส้นทางใหม่ ๆ ที่ให้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพกว่าเดิมได้  
  3. รูปแบบการสนับสนุนการเงินที่หลากหลาย ปรับเปลี่ยนไปตามระยะการดำเนินงาน
    การให้หรือรับการสนับสนุนอาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้สนับสนุนทางการเงินหน่วยงานใดหน่วยงานเดียว แต่อาจเป็นการร่วมทุนหรือประสานขอรับการสนับสนุนจากหลายแหล่งทุน และอาจไม่ใช่แค่การสนับสนุนเพื่อให้เกิดกิจการที่ไม่แสวงหาผลกำไร (non profit) เพียงอย่างเดียว เพราะกิจการที่สามารถแก้ไขปัญหาเชิงระบบได้อาจมีบางส่วนที่ต้องสร้างผลกำไร (for profit) เพื่อให้สามารถยืนระยะและอยู่ได้อย่างยั่งยืน
  4. ความผิดพลาดและความล้มเหลวระหว่างทางคือการเรียนรู้ 
    การสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบนั้นคือการเดินทางไกลที่ต้องอาศัยทดลอง ทดสอบสมมติฐาน อาจมีทั้งล้มเหลวและสำเร็จ สิ่งสำคัญคือการนำผลลัพธ์ที่ได้มาปรับปรุงและเรียนรู้จากความผิดพลาด  

แนวทางข้อที่ 5:  ร่วมมือกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่น (Collaborate with other stakeholders)

เมื่อต้องการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระบบก็จำเป็นที่จะต้องประสานงานกันเป็นระบบ ร่วมมือกันเป็นทีมที่ทำงานแบ่งบทบาทกันตามความถนัด จุดแข็ง และความเหมาะสม

  1. ไม่มีใครที่จะเชี่ยวชาญทุกอย่างรอบด้าน 
    เมื่อไม่เข้าใจหรือพบกับอุปสรรค การขอความช่วยเหลือจากภาคี เครือข่ายสนับสนุน และชุมชน จะทำให้เราพบกับวิธีการแก้ปัญหา หมั่นเรียนรู้จากประสบการณ์ผู้อื่น เนื่องจากเป็นไปได้ยากที่หน่วยงานใดหน่วยงานเดียวจะเชี่ยวชาญได้รอบด้าน
  2. จงสบายใจที่จะพบกับความไม่สบายใจ 
    ในการทำงานประสานงานหรือร่วมงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นในรูปแบบของภาคีเครือข่ายนั้น เป็นไปไม่ได้ที่จะเห็นด้วยตรงกันในทุกเรื่อง ความคิดเห็นและมุมมองที่แตกต่างจะเป็นสิ่งที่ช่วยสนับสนุนให้ได้พบกับโอกาสใหม่และจุดที่ต้องปรับปรุงแก้ไข การระดมสมองร่วมกันและการเรียนรู้จากประสบการณ์ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาด จะทำให้ค้นพบวิธีการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพได้
  3. สร้างความไว้วางใจต่อกัน รับฟังแลกเปลี่ยน และหล่อเลี้ยงความร่วมมือ
    สร้างความไว้วางใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นด้วยการให้เวลาและความสำคัญกับการรับฟัง เปิดกว้างต่อความคิดเห็น หมั่นให้กำลังใจและสนับสนุนกันอยู่เสมอ
  4. พูดคุยถึงสิ่งที่คาดหวังและสิ่งที่ไม่ต้องการร่วมกันตั้งแต่ต้น
    การเริ่มต้นทำงานร่วมกันในระยะแรก ควรมีการอภิปรายพูดคุยกันถึงสิ่งที่คาดหวังจากการดำเนินงาน และสิ่งที่ไม่ต้องการจากการทำงานในการแก้ไขปัญหาเชิงระบบนี้ เพื่อเป็นการสร้างความเข้าใจร่วมกัน ป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้นจากความเข้าใจผิดหรือเข้าใจไม่ตรงกันในระหว่างการดำเนินงาน
  5. เริ่มร่วมมือจากสิ่งเล็ก ๆ แล้วจึงค่อยพัฒนาความสัมพันธ์
    จุดเริ่มต้นของความร่วมมือ ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการแถลงข่าวหรือเซ็นสัญญา แต่อาจเป็นการเริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ เช่น การเตรียมอุปกรณ์ในการจัดกิจกรรมเชิงปฏิบัติการร่วมกัน การเป็นเจ้าภาพร่วมจัดกิจกรรม เปิดโอกาสในการเรียนรู้กันและสร้างความสัมพันธ์ แล้วจึงค่อยขยายขอบเขตความร่วมมือต่อกันต่อไป 

กรณีศึกษา

Bioregional กิจการในประเทศอังกฤษที่มุ่งสร้างทัศนคติให้กับผู้คนเกี่ยวกับความยั่งยืน (sustainability) โดยเชื่อว่าการใช้ชีวิตอย่างยั่งยืนจะต้องปฏิบัติตามได้จริง Bioregional สร้างความเข้าใจสื่อสารสังคม (advocacy) ควบคู่ไปกับการสร้างที่อยู่อาศัย (homes building) ให้คำแนะนำในการใช้ชีวิตอย่างเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม (guidelines) และสร้างชุมชนที่มีวิถีชีวิตแบบยั่งยืน (community) สร้างรายได้ผ่านการสร้างที่อยู่อาศัยและขยายผลให้เกิดชุมชนในรูปแบบเดียวกันใน 5 ทวีปทั่วโลก
องค์กรการลงทุน Mark Leonard Trust สนับสนุน Bioregional ในรูปแบบที่แตกต่างจากการให้ทุนสนับสนุนทั่วไป โดยทำงานร่วมกันกันในรูปแบบหุ้นส่วนทางความคิด (thought partner) ร่วมมือกันพิจารณาถึงวิธีการจัดสรรทรัพยากร ทำงานร่วมกับนักสร้างการเปลี่ยนแปลงในจุดต่าง ๆ ทั้งการออกแบบที่อยู่อาศัย การเลือกใช้วัสดุ การก่อสร้าง พลังงานทดแทน อุปกรณ์ข้าวของเครื่องใช้ การจัดการขยะ การประดับตกแต่ง การสร้างระบบนิเวศชุมชน เป็นการร่วมมือแก้ไขปัญหาเชิงระบบและขับเคลื่อนเป้าหมายการพัฒนาอย่างยืน นอกจากนี้ยังทำงานร่วมกับผู้นำการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบอื่นๆ ขยายผลจากประเทศอังกฤษ ไปสู่ 5 ทวีปทั่วโลก


Greenhope กิจการที่มุ่งแก้ไขปัญหาพลาสติกใช้ครั้งเดียวทิ้งและการจัดการขยะพลาสติก ด้วยการสร้างบรรจุภัณฑ์จากมันสำปะหลัง และสารที่ใช้เติมในกระบวนการผลิตพลาสติกที่ช่วยเร่งการย่อยสลาย โดยผู้สนับสนุนกิจการนอกจากจะสนับสนุนทางการเงินแล้วยังช่วยประสานกับเครือข่ายการทำธุรกิจเป็นกระบอกเสียงให้กับกิจการเพื่อการเปลี่ยนแปลงระบบ สื่อสารไปยังมหาวิทยาลัย หน่วยงานภาครัฐ และผู้ค้ารายย่อย สนับสนุนให้เกิดการปรับปรุงพฤติกรรม ขั้นตอนการผลิต และการศึกษาพิจารณาผลกระทบจนเกิดเป็นนโยบาย European Strategy for Plastics in a Circular Economy ที่เน้นจัดการพลาสติกที่ใช้ครั้งเดียวทิ้ง ให้ความสำคัญกับบรรจุภัณฑ์ที่สามารถหมุนเวียนนำกลับมาใช้ซ้ำ และเข้มงวดกับการบังคับห้ามใช้ถุงพลาสติกที่ไม่สามารถย่อยสลายทางชีวภาพได้ ซึ่งผลจากการดำเนินการจะสามารถลดปริมาณขยะที่ไม่สามารถใช้ซ้ำและไม่สามารถย่อยสลายได้ตามธรรมชาติได้กว่า 211 ล้านตันภายในปี 2020 

สรุป

หลักการทั้ง 5 ข้อ เกิดจากการรวบรวมและสังเคราะห์งานวิจัยและความคิดเห็นของผู้สนับสนุนทางการเงิน องค์กรสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง และนักสร้างการเปลี่ยนแปลง หัวใจสำคัญของหลักการทั้ง 5 ข้อ คือ “การร่วมมือด้วยความเข้าใจ” เข้าใจในธรรมชาติของการดำเนินการที่จะต้องใช้เวลา ต้องเผชิญหน้ากับความซับซ้อนและความไม่แน่นอน จำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยนและปรับปรุงอยู่เสมอ เข้าใจในการทำงานที่สอดประสานกันอย่างเป็นระบบโดยใช้จุดแข็งและความถนัดของทุกฝ่าย หากสามารถทำได้ ปัญหาที่ซับซ้อนและการแก้ไขเป็นไปได้ยากก็จะมีโอกาสมากขึ้นที่จะเป็นไปได้ที่จะแก้ไข และไม่ใช่เพียงการแก้ไขเพียงชั่วคราวให้ผลในระยะสั้น แต่เกิดระบบที่ปรับเปลี่ยนใหม่ให้ผลลัพธ์ ที่มีประสิทธิภาพและเกิดความยั่งยืน

อ้างอิง:

McKinsey & Company and Ashoka (2020). Embracing Complexity — Towards a Shared Understanding of Funding Systems Change. Retrieved Mar 18, 2020 from https://www.ashoka.org/en-us/embracing-complexity


ใส่ความเห็น

เข้าสู่ระบบ

Or fill the form below